如何做好項目管理，其中的門道你怎么看？

CUTianrui007

獲獎名單已公布：http://www.72891.cn/thread-4179155-1-1.html

話題背景

不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的程序猿/媛不是好的程序猿/媛，但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也有相應(yīng)的能力。如何管理好人、事、時間、項目，等等各種亂七八糟的事情，這真是一門學(xué)問。計算機(jī)的發(fā)展同時伴隨著軟件工程的發(fā)展，如何領(lǐng)導(dǎo)好一個項目，前輩給我們指出了經(jīng)驗之談，對于在實際工作中，我們應(yīng)該怎么處理好這一切，歡迎大家盡情暢談。

討論話題

1、在項目早期規(guī)劃時，如何做到全面細(xì)致？在經(jīng)驗不足時，如何控制項目不出差錯？

2、項目中如何處理代碼和文檔之間的關(guān)系？我知道程序猿都比較討厭文檔的

3、為了實現(xiàn)對項目的有效管控，對領(lǐng)導(dǎo)有哪些方面的特殊要求？

4、如果客戶需求不很明確的條件下，但是項目時間緊張，必須先開工，如何處理后期客戶需求的變更？如何控制進(jìn)度？

討論時間
2015-05-08至2015-05-31


活動獎勵
活動結(jié)束后將選取4名討論精彩的童鞋，每人贈送一本《人月神話 40周年中文紀(jì)念版》作為獎勵。


獎品簡介

原書名：The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering,Anniversary Edition
作者： (美)小弗雷德里克·布魯克斯(Brooks,F.P.)   
譯者： UML China翻譯組 汪穎
出版社：清華大學(xué)出版社
出版日期：2015 年5月
開本：16開
頁碼：369
版次：1-2


內(nèi)容簡介

在軟件領(lǐng)域，很少能有像《人月神話》一樣具有深遠(yuǎn)影響力和長銷不衰的著作。Brooks博士為人們管理復(fù)雜項目提供了頗具洞察力的見解，從宏觀角度有層次地分析了軟件工程的方方面面，不僅邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，而且充滿文化底蘊。本書內(nèi)容主要來自Brooks博士在IBM公司研發(fā)并管理System／360計算機(jī)家族和OS／360軟件支持包期間的項目管理經(jīng)驗．該項目堪稱軟件開發(fā)項目管理的典范。

本書英文版一經(jīng)面世，即引起業(yè)內(nèi)人士的強(qiáng)烈反響，后譯為德、法、日、俄、中、韓等多種文字，成為軟件開發(fā)和管理人員的必讀經(jīng)典。在本書出版40年后的今天，我們重新整理了Brooks博士的經(jīng)典之作，收錄國內(nèi)外眾多業(yè)內(nèi)先行者對本書的實踐及系統(tǒng)理論的使用經(jīng)驗和心得與大家分享。

樣章試讀
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2015-05-07 23:00 上傳

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lyhabc

我印象中用project這個軟件

qingduo04

這個話題不錯，書不錯。
現(xiàn)在PM正在帶我們學(xué)習(xí)管理

little_angel

話題很好，不錯。。。頂一個

資深項目經(jīng)理

1、在項目早期規(guī)劃時，如何做到全面細(xì)致？在經(jīng)驗不足時，如何控制項目不出差錯？

項目早期規(guī)劃，是無法做到全面細(xì)致的。在早期做項目總體計劃時，主要對項目的需求范圍、預(yù)算、進(jìn)度、資源投入程度、干系人等收集信息，各個部分細(xì)節(jié)越多越好。
經(jīng)驗不足時，不可能不出差錯，關(guān)鍵是能控制住差錯的程度。項目差錯要針對范圍蔓延、預(yù)算實現(xiàn)程度、進(jìn)度延誤、資源及時投入等進(jìn)行監(jiān)控，實時掌控項目狀態(tài)，與相關(guān)干系人的的及時耐心溝通，控制好項目質(zhì)量。

2、項目中如何處理代碼和文檔之間的關(guān)系？我知道程序猿都比較討厭文檔的

敏捷時代文檔已現(xiàn)在不那么重要了，盡早交付可用的產(chǎn)品才是重中之中。文檔的目的是為了推進(jìn)項目進(jìn)度，文檔不是根本目的。

3、為了實現(xiàn)對項目的有效管控，對領(lǐng)導(dǎo)有哪些方面的特殊要求？

能對目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，能對目標(biāo)有堅定的信念，與甲方能和諧相處控制好范圍，能與團(tuán)隊成員凝結(jié)一心推動進(jìn)度，能對質(zhì)量毫不放松控制好產(chǎn)品質(zhì)量，為人正直能確保做好成本控制，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、自我控制能力、團(tuán)隊協(xié)作能力。

4、如果客戶需求不很明確的條件下，但是項目時間緊張，必須先開工，如何處理后期客戶需求的變更？如何控制進(jìn)度？

客戶需求不明確項目時間緊的條件下，可以采用原型模型，從最初的原型開始，敏捷迭代不斷交付功能更多性能更加穩(wěn)定性更好的產(chǎn)品，在項目開發(fā)過程中一定要要求最終用戶積極參與。項目需求是會不斷變更的，這是正�，F(xiàn)象，在甲方發(fā)起項目變更時項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)積極評估變更帶來的影響，在變更項價值權(quán)重較高時更應(yīng)尊重甲方的變更請求，對于變更項價值權(quán)重不高的可以與甲方協(xié)商，項目需求的變更必然帶來項目范圍的調(diào)整進(jìn)而引起項目WBS的調(diào)整甚至是項目整體計劃的調(diào)整；PM必須在每次變更之后謹(jǐn)慎評估進(jìn)度計劃的變化，通過使用關(guān)鍵路徑法等方法調(diào)整項目進(jìn)度計劃，確保項目進(jìn)度能滿足甲方需求。

forgaoqiang

1、在項目早期規(guī)劃時，如何做到全面細(xì)致？在經(jīng)驗不足時，如何控制項目不出差錯？
項目前期對項目的了解不是完全的，都是隨著項目的進(jìn)行而進(jìn)一步的了解項目本身，無法做到提前萬無一失的。在PMBOK中有整體管理和風(fēng)險管理，就是為了控制項目的。
項目經(jīng)理有很多的實用工具來規(guī)劃項目，在經(jīng)驗不足的時候就可以使用一些風(fēng)險控制模型進(jìn)行控制。
控制項目主要可以從下面三個方面保證：
①時間控制
對活動進(jìn)行定義、排序，計算好項目依賴關(guān)系，估算活動工期，采用前導(dǎo)圖或者箭線圖法表示出來，

②成本控制
根據(jù)信息系統(tǒng)項目管理，只要保證好 PV/EV/AC 的關(guān)系，隨時注意項目中成本的偏差，進(jìn)行有效控制

③質(zhì)量控制
必要的測試和各里程碑的集成測試，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，盡量避免返工等問題。

個人認(rèn)為只要做好上面的三個主要的管理，同時對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)留資源，項目即使出現(xiàn)風(fēng)險也可以有效的進(jìn)行控制。


2、項目中如何處理代碼和文檔之間的關(guān)系？我知道程序猿都比較討厭文檔的
文檔是必須的，沒有文檔的項目是不可維護(hù)的，但是文檔的詳細(xì)程度是可以商討的，文檔本身可能會導(dǎo)致項目延遲交付，這個也是很正常的。
程序員討厭文檔也是正常的，與其讓程序員自己寫文檔，不如在寫代碼的時候做規(guī)范要求，按照標(biāo)準(zhǔn)的 doc 語法格式進(jìn)行編寫代碼和備注，這樣可以使用自動化的工具將代碼自動生成文檔，然后雇傭?qū)ｉT的人員完成文檔部分的編寫，這是一個不錯的選擇，程序員一聽可以“不用寫”文檔，也會更加樂意編寫這種代碼。


3、為了實現(xiàn)對項目的有效管控，對領(lǐng)導(dǎo)有哪些方面的特殊要求？
領(lǐng)導(dǎo)的主要作用并不是投入代碼的編寫，而是對整體項目的把控能力、對人員的管控能力。假設(shè)這里的項目經(jīng)理是項目型的項目經(jīng)理，與職能型的相比就有較大的項目權(quán)利。項目經(jīng)理相對技術(shù)來說，應(yīng)該有更大的

領(lǐng)導(dǎo)能力（是一種影響力，對人們施加影響，從而使人們心甘情愿地為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的藝術(shù)過程。）越是基層的項目經(jīng)理，需要的管理能力越強(qiáng)。越是高層的管理經(jīng)理，如特大項目的管理經(jīng)理，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力越強(qiáng)。最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的是：確立方向、招募人員，激發(fā)和鼓勵他人。

因此項目經(jīng)理要有技術(shù)功底，對整個項目框架要有整體把控，同時對于項目的成員有領(lǐng)導(dǎo)能力。


4、如果客戶需求不很明確的條件下，但是項目時間緊張，必須先開工，如何處理后期客戶需求的變更？如何控制進(jìn)度？
這種情況下比較適合采用原始開發(fā)方式，快速開發(fā)出能夠演示的產(chǎn)品，然后與客戶進(jìn)行溝通交流，逐步迭代的完成產(chǎn)品的開發(fā)，這種開發(fā)方式非常適合客戶需求不明確的情況。
變更管理最好還是能夠走標(biāo)準(zhǔn)的變更流程，每次變更都要有文旦記錄，只對合理的變更要求進(jìn)行響應(yīng)，避免程序員直接修改需求，按照標(biāo)準(zhǔn)的項目變更流程來做。
對于這種情況下的進(jìn)度控制，首先要明確每次變更的內(nèi)容并進(jìn)行評估，然后安排工作，保證進(jìn)度。

shenlanyouyu

在項目早期規(guī)劃時，很難做到全面細(xì)致。艾森豪威爾說過一句話：計劃是沒有價值的，但計劃的過程是必不可少的。
規(guī)劃的時候需要留出一段時間的緩沖。例如新的功能需求，解決bug，整合問題。

Shell_HAT

1、在項目早期規(guī)劃時，如何做到全面細(xì)致？在經(jīng)驗不足時，如何控制項目不出差錯？

首先要想清楚一個道理，不出差錯是不可能的。墨菲定律說的好：如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（1）早期情況不明朗的情況下，找以前相似的項目，用類比估算的方法制定范圍、時間、成本等管理計劃
（2）讓核心團(tuán)隊成員參與制定項目管理計劃
（3）在整個項目生命周期內(nèi)采用波浪式滾動規(guī)劃

2、項目中如何處理代碼和文檔之間的關(guān)系？我知道程序猿都比較討厭文檔的

程序猿討厭文檔是因為很多coder的目光只能看到自己的一畝三分地。在他們眼中，PM不是在開會就是在給自己派任務(wù)。他們看不到的是，PM在外部會議上跟各方妖魔鬼怪斗智斗勇、千方百計地幫忙coder們擋掉了多少磨難。

僅憑PM一己之力無法維護(hù)世界和平，也無法改變社會風(fēng)氣，不同情況區(qū)別對待吧：
（1）PM本身就是coding專家。利用自己的技術(shù)威信、人格魅力去感召和引領(lǐng)那些coder吧。
（2）PM本身不是coding專家。首先拉攏和說服核心團(tuán)隊成員，其它小弟們自然跟著走。
總之，使用正式權(quán)利強(qiáng)迫coder是下策。

有人說，在“敏捷”大行其道的時代，文檔神馬的都是浮云。但是我親身經(jīng)歷的很多項目不是這個樣子滴。
甲方往往會要求最終交付成果包含源代碼、設(shè)計文檔、使用手冊、維護(hù)手冊等，一個都不能少。否則運維團(tuán)隊拒絕在交接文檔上簽字。更要命的是主管領(lǐng)導(dǎo)拒絕在驗收文檔上簽字，這就意味著你的項目無法及時收到錢。錢啊，同志們！

客戶不滿意，無法及時收到錢。項目大大滴失敗。咱先不說財務(wù)部門天天拿著小鞭子抽你，單說客戶不滿意這一條就是最大的失敗了。本來可能長期合作的客戶被你PM做成了一錘子買賣，而且是失敗的一錘子買賣。引咎辭職吧騷年^_^

3、為了實現(xiàn)對項目的有效管控，對領(lǐng)導(dǎo)有哪些方面的特殊要求？

【項目經(jīng)理的一般要求】
足夠的知識
豐富的項目管理經(jīng)驗
良好的溝通和協(xié)調(diào)能力
良好的職業(yè)道德
一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力

【優(yōu)秀項目經(jīng)理的條件】
真正理解項目經(jīng)理的角色
領(lǐng)導(dǎo)并管理項目團(tuán)隊
合理制定計劃，監(jiān)控項目執(zhí)行，管理變更
真正理解“一把手工程”
注重客戶和用戶的參與

如果能爭取到公司報銷（土豪就無所謂啦），可以去考考證書：
PMP --- 全球通用的。尤其是外企，對這個證書是比較認(rèn)可的。
系統(tǒng)集成項目經(jīng)理 --- 工信部的。對個人來說，可以評中級高級職稱（實際上我想說呵呵）。對公司來說，有助于申請系統(tǒng)集成資質(zhì)。一級資質(zhì)需要至少10個高級證書和30個中級高級證書。

考證書的過程至少是一個學(xué)習(xí)的過程，它能提醒你按照“最佳實踐”去做事。

4、如果客戶需求不很明確的條件下，但是項目時間緊張，必須先開工，如何處理后期客戶需求的變更？如何控制進(jìn)度？

需求變更屬于范圍管理領(lǐng)域。
從實際經(jīng)驗來看，主要從兩個方面著手：
（1）成立變更控制委員會，也就是CCB。人員組成上一般要包括甲方和乙方的項目經(jīng)理和高級管理人員。尤其是想盡一切辦法把乙方高級管理人員拉進(jìn)來。所有的需求變更都要經(jīng)過CCB的審批，未審批的需求變更統(tǒng)統(tǒng)拒絕。一方面可以防止甲方的需求變更太任性，另一方面可以防止加了需求但最后不認(rèn)賬不付款。
（2）嚴(yán)格按照變更控制流程做事。書面提出變更申請 >> 影響分析 >> CCB審批 >> 更新項目計劃 >> 干系人溝通 >> 執(zhí)行變更 >> 驗證變更 >> 記錄存檔。其中，影響分析非常重要，一定要有核心團(tuán)隊成員共同參與完成。因為有些看似很簡單的需求變更，會牽一發(fā)動全身。還有就是干系人溝通也很重要，有時大佬A提出的需求變更你照著做了，但是大佬B不知道什么時候會跳出來說“我擦，這么大的事我咋不知道，影響了我的業(yè)務(wù)功能，怎么變過來的麻溜地怎么給我變回去”。囧囧囧

控制進(jìn)度屬于時間管理領(lǐng)域。
需求變更通常是導(dǎo)致進(jìn)度落后的主要原因之一。壓縮進(jìn)度就兩種方法：
（1）趕工。也就是加班（嚴(yán)重影響團(tuán)隊士氣，下下策）或加人（很多時候加人會讓進(jìn)度變得更慢）。
（2）快速跟進(jìn)。也就是把原來串行的工作變成并行。一般是重新繪制進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，使用關(guān)鍵路徑法（CPM）找出關(guān)鍵路徑，壓縮工期。
V模型就是并行的一個好例子：
在需求分析階段同時編制驗收測試計劃
在概要設(shè)計階段同時編制系統(tǒng)測試計劃
在詳細(xì)設(shè)計階段同時編制集成測試計劃
在編碼階段同時編制單元測試計劃

jszxcyit

首先感謝小編又拋出新的話題討論，辛苦小編了。以下是我對內(nèi)容的一些回答。希望滿意。

1、在項目早期規(guī)劃時，如何做到全面細(xì)致？在經(jīng)驗不足時，如何控制項目不出差錯？
     對于信息化的早期項目規(guī)劃，是十分有必要的。首先我們右邊要先了解什么是信息化：信息化是指用戶利用信息技術(shù)來改造和提升自身管理水平的過程，它是一項相當(dāng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有很大的風(fēng)險。而信息化規(guī)劃是指用戶信息化的目標(biāo)，以及為實現(xiàn)該目標(biāo)而制定出的相關(guān)措施和工作計劃。了解了這兩個概念后，我們的心里就有了底，要想信息化成功，就必須先做信息化規(guī)劃。
     項目規(guī)劃全面細(xì)致是必不可少的，項目的背景要有企業(yè)的 戰(zhàn)略高度融合，從大的方向去規(guī)劃，其次包括項目的擴(kuò)展性，技術(shù)的前瞻性，項目干系人的穩(wěn)定性，合作廠家的實力等等，每一個細(xì)小的細(xì)節(jié)都應(yīng)該項目經(jīng)理去把控，換一句話說，一個完美的項目規(guī)劃，離不開一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
      在很多的信息化項目實施過程中，確實也存在經(jīng)驗不足的情況，對于這種情況，項目前期一定要有周密的項目計劃，按照計劃去開展項目工作，從人員、成本等多個角度對把控項目。

2、項目中如何處理代碼和文檔之間的關(guān)系？我知道程序猿都比較討厭文檔的
      對于一個合格的程序猿來說，代碼和文檔是缺一不可的，代碼在完善也不可能指導(dǎo)人員操作，文檔的出現(xiàn)更好的彌補(bǔ)了項目交接過程中的工作規(guī)范。通過代碼的編寫，文檔的同步規(guī)范，更好的控制的項目，對于過程中出現(xiàn)的代碼問題也能快速有效的進(jìn)行定位。

3、為了實現(xiàn)對項目的有效管控，對領(lǐng)導(dǎo)有哪些方面的特殊要求？
      看到了，這個問題聯(lián)想到了信息化項目規(guī)劃應(yīng)該由誰來做？是領(lǐng)導(dǎo)？經(jīng)理？還是其他什么人或組織？這個問題同樣確定了對這個人有了特殊的要求。無論項目負(fù)責(zé)人使哪一個級別的領(lǐng)導(dǎo)，思路一定要開闊，有大局觀，站得角度一定要高并切合實際的符合企業(yè)發(fā)展的需要。在信息化的要求之下，合理的提出指導(dǎo)意見，整理相關(guān)意見資源。最為一個名合格的項目領(lǐng)導(dǎo)者，一定要對發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀非常了解，同時最好可以兼顧信息化方面的知識。

4、如果客戶需求不很明確的條件下，但是項目時間緊張，必須先開工，如何處理后期客戶需求的變更？如何控制進(jìn)度？
     其實這種問題在實際的信息化項目推進(jìn)過程中時有發(fā)生，需求是變化的，尤其是客戶并不是真正了解自己需要什么。這里我覺得可以根據(jù)工期的時間，對客戶主要的需要進(jìn)行實施，抓住用戶最痛的點，在按照時間進(jìn)行擴(kuò)散實施，。對于后期的需求變更同樣是不可避免和回避的，用戶就上帝，但也是根據(jù)現(xiàn)狀去了解用戶，在需求合理的情況下去說服客戶，保證項目進(jìn)度同時滿足客戶需求。
      項目進(jìn)度的控制嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行，雙贏是大家都向看到的結(jié)局。